In hun boek “Nine Lies about Work” nemen de auteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall negen algemeen aanvaarde overtuigingen over werk en leiderschap onder de loep om ze op elegante wijze te ontmaskeren. De auteurs dagen ons uit om kritisch na te denken over de manier waarop we naar werk kijken en hoe we organisaties leiden. Hun inzichten zijn gebaseerd op uitgebreid onderzoek en praktijkervaring, en bieden een verfrissende kijk op de moderne werkplek.
Leugen 1: Mensen hechten waarde aan bedrijfscultuur
“Het team is de zon, de maan en de sterren van je ervaring op het werk.”
De eerste leugen die het boek aanpakt, is het idee dat mensen waarde hechten aan de bedrijfscultuur. In werkelijkheid, zo betogen de auteurs, ervaren medewerkers de cultuur van een bedrijf voornamelijk via hun directe team. Het is niet zozeer de overkoepelende bedrijfscultuur die telt, maar de microcultuur binnen het team waarin iemand dagelijks werkt.
Buckingham en Goodall stellen dat de ervaring van werk sterk verschilt van team tot team, zelfs binnen dezelfde organisatie. Een medewerker kan zich verbonden voelen met zijn directe collega’s en leidinggevende, terwijl hij weinig affiniteit heeft met de bredere organisatiecultuur. Dit verklaart waarom sommige afdelingen binnen een bedrijf kunnen floreren, terwijl andere worstelen, ondanks dezelfde overkoepelende cultuur.
De auteurs benadrukken het belang van het creëren van sterke, positieve team-ervaringen. Leiders zouden zich moeten richten op het bouwen van sterke teams in plaats van te proberen een uniforme bedrijfscultuur op te leggen. Ze suggereren dat organisaties meer aandacht moeten besteden aan het meten en verbeteren van de teambeleving, in plaats van zich blind te staren op algemene cultuurenquêtes.
Leugen 2: De beste plannen winnen
“Het is veel beter om de inspanningen van je team in realtime te coördineren, waarbij je sterk vertrouwt op de geïnformeerde, gedetailleerde informatie van elk unieke teamlid.”
De tweede leugen die het boek ontmaskert, is het idee dat de beste plannen altijd winnen. In de praktijk blijkt dat intelligente improvisatie vaak effectiever is dan rigide planning. De auteurs stellen dat de wereld te complex en onvoorspelbaar is om volledig te kunnen plannen.
Buckingham en Goodall pleiten voor een meer flexibele benadering van strategie en planning. Ze moedigen leiders aan om hun teams de vrijheid te geven om te reageren op veranderende omstandigheden en kansen te grijpen wanneer ze zich voordoen. Dit betekent niet dat planning volledig overboord moet worden gegooid, maar eerder dat er ruimte moet zijn voor aanpassing en innovatie.
Een voorbeeld hiervan is hoe sommige technologiebedrijven werken met ‘agile’ methoden, waarbij teams in korte sprints werken en regelmatig hun prioriteiten herzien. Deze aanpak stelt hen in staat snel te reageren op feedback van klanten en veranderingen in de markt.
De auteurs benadrukken ook het belang van het verzamelen van real-time feedback en data om beslissingen te informeren. Ze suggereren dat organisaties beter presteren wanneer ze hun medewerkers uitrusten met de juiste informatie en hen vertrouwen om de beste beslissingen te nemen in het moment.
Leugen 3: De beste bedrijven zijn evenwichtig
“De beste bedrijven cascaderen geen doelen; de beste bedrijven cascaderen betekenis.”
De derde leugen die het boek aanpakt, is het idee dat de beste bedrijven evenwichtig zijn. In werkelijkheid, zo stellen de auteurs, zijn de meest succesvolle organisaties vaak onevenwichtig en gespecialiseerd. Ze excelleren in een bepaald gebied en bouwen daarop voort.
Buckingham en Goodall argumenteren dat het streven naar balans en het proberen goed te zijn in alles vaak leidt tot middelmatigheid. In plaats daarvan moedigen ze organisaties aan om hun unieke sterke punten te identificeren en daarop te focussen. Dit kan betekenen dat bepaalde aspecten van het bedrijf minder aandacht krijgen, maar het resultaat is een onderscheidend en krachtig aanbod in de markt.
Een voorbeeld hiervan is Apple, dat zich richt op design en gebruikerservaring, zelfs als dat soms ten koste gaat van andere aspecten zoals prijs of compatibiliteit met andere systemen. Deze focus heeft Apple tot een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld gemaakt.
De auteurs suggereren dat leiders moeten zoeken naar de ‘spikes’ of uitschieters in hun organisatie – de gebieden waar ze echt uitblinken – en deze moeten versterken. Dit geldt ook op individueel niveau: in plaats van te proberen alle zwakke punten te verbeteren, zouden medewerkers moeten worden aangemoedigd om hun unieke talenten te ontwikkelen en in te zetten.
Lees of beluister hier de Nederlandstalige samenvatting van “Nine Lies about work”
